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Cuestasantos

Gestão do conhecimento, da organização que aprende e de competências: a era digital Armando Cuesta Santos
Ao ministrar um curso à distância sobre Gestão Empresarial para A tradução deste texto do idioma espanhol para o executivos de alto nível de uma empresa de âmbito nacional — português foi feita por María Nuria Mauleón Montes realizado em outro país —, efetuar uma consultoria em outra empresa para determinar os perfis de competência adequados a seus altos dirigentes, e infundir em todos eles o conceito de organização que aprende, alcançou-se um conjunto de experiênciase considerações que, à luz de uma obra de Bill Gates (1999) sobrea “era digital”, será aqui apresentado. Essa era do conhecimento é,igualmente, a era da maior produtividade do trabalho, e quem nãoassimilar tal fato não poderá competir, o que equivale a dizer quenão sobreviverá no início deste século XXI.
Palavras-chave: gestão empresarial, gestão do conhecimento, gestão de
competências, gestão da organização que aprende,era digital.
1. INTRODUÇÃO
Bill Gates, em sua obra de 1999, Business at the speed of thought, publicada nesse mesmo ano na espanha com o título Los negocios en la era digital, des-taca que: “Se os anos oitenta foram o decênio da qualidade e os noventa o dareengenharia de processos, o primeiro decênio a partir de 2000 será o da velo-cidade”. E, efetivamente, no âmbito da gestão empresarial, esse primeiro decê-nio que termina em 2010 será o da velocidade da informação e do conhecimen-to — embora apenas para uma parte da humanidade, é justo lembrar. Ao refe-rir-se Gates à era digital, com a marca indelével da Internet, defendendo paraas empresas “a rede nervosa digital”, sua tese de que os negócios devem acom- Armando Cuesta Santos, Psicólogo, Master em panhar a velocidade do pensamento torna-se um axioma. Isso implica transfor- Organização do Trabalho, Doutor em Ciências mação radical na gestão empresarial de ponta, cuja essência converteu-se atu- Econômicas, é Professor Titular da Faculdade de almente em gestão do conhecimento, gestão da organização que aprende e ges- Engenharia Industrial da Universidad Tecnológica tão de competências, tudo necessariamente unido à digitalização ou à informa- de La Habana (ISPJAE), Havana, Cuba.
tização, o que significa maior produtividade do trabalho.
R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003
notas & comunicações — Armando Cuesta Santos Contar com adequada infra-estrutura ou logística de comu- A aludida “velocidade” de Gates (1999) está intimamente nicações e informática, ao lado de pessoas com alto nível de relacionada à gestão do conhecimento gerador de maior pro- qualificação ou competência, é condição sine qua non para a dutividade do trabalho, no sentido de agregar maior valor por gestão empresarial desta era da velocidade. Sem tal infra-es-
participante ou pessoa no desempenho ou no processo de ne- trutura em Cuba, que possibilitou o uso do e-mail e da Internet, gócio. A gestão do conhecimento compreende, em sua acepção e um competente grupo de professores, não teria sido possível mais atual, o capital intelectual (EDVINSSON & MALONE, desenvolver um curso à distância sobre Gestão Empresarial, 1999). A gestão do conhecimento é um conceito mais amplo da maior atualidade, para executivos do primeiro escalão de do que a gestão da organização que aprende e a gestão de com- uma empresa que possuía gerências em todas as províncias do petências, embora abarque essas duas concepções. Sem pre- país, e realizá-lo ao mesmo tempo em que o professor titular tender teorizar e procurando observar seu lado operacional para ministrava seus conhecimentos em um curso de especialização efeitos de gestão empresarial, administrar conhecimentos é hoje em Administração de Negócios que se desenrolava em outro gerir pessoas (com suas diversas manifestações passadas, pre- país, a uma distância de mais de 9.000 quilômetros; nesse mes- sentes e futuras). Tal conhecimento não é concebido em senti- mo período, ele também prestava consultoria para outra em- do tradicional, cognitivista, já ultrapassado; a pessoa é com- presa cujo objetivo era o de desenhar os perfis de competên- preendida como um todo holístico, com suas características físicas, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores, ou O conjunto de atividades descrito abarcou um período de seja, tendo em conta sua complexidade. Esses três conceitos pouco mais de dois meses e envolveu mais de cem profissio- relacionam-se essencialmente com um elemento-chave ou fun- nais com altos cargos de direção em suas respectivas empre- damental, a comunicação, tanto em sua acepção psicossocio- sas; nenhum deles abandonou as tarefas pertinentes a seus pos- lógica (implicando cada vez mais, simultaneamente, a partici- tos de trabalho durante o processo de aprendizagem. Esses pro- pação, a interatividade ou o envolvimento das pessoas) quanto fissionais tomaram melhores decisões do que em igual período em sua acepção tecnológica (na qual é determinante o teletra- em etapas anteriores, aprenderam mais, interagiram com mai- balho que, por sua vez, pressupõe a teleformação).
or freqüência com os demais diretores, reduziram significati- A comunicação é hoje decisiva na gestão empresarial e em vamente os custos de formação e aumentaram o seu compro- sua busca por maior produtividade do trabalho. Nesses termos, misso com a organização ou o sentimento de pertencer a ela. O referia-se Gates (1999): “Mas, acima de tudo, uma empresa professor titular, nesse caso também consultor, percebeu que necessita comunicar-se com seus clientes e agir segundo o que havia realizado mais gestão de conhecimentos do que em igual aprende com essa comunicação. Essa necessidade de comu- período de todas as etapas de trabalho já realizadas. Tudo isso nicar-se com eficácia será um tema recorrente neste livro. De- significou assumir a “velocidade” do pensamento em conso- monstrarei que nas empresas bem sucedidas a “rede nervosa nância com o desempenho nos negócios que caracteriza esta digital” tende a fazer com que todos os processos estejam vol- era digital e sua logística informática. Caracterizar tais experi- tados para essa missão, a mais importante em qualquer organi- ências e expor as considerações que elas geraram constitui o A busca dessa informação já é gestão do conhecimento, englobando pessoas competentes para alcançá-la; assim, a 2. CONSIDERAÇÕES DECORRENTES DAS
empresa “aprende com essa comunicação”, insiste Gates (1999).
EXPERIÊNCIAS E A VELOCIDADE
A assimilação do conceito de organização que aprende éconsubstancial a esta época nas empresas de ponta. Senge As experiências mencionadas — o curso à distância sobre (1998), um dos autores clássicos que abordou esse conceito, Gestão Empresarial para executivos do mais alto nível da Em- insistiu, com sua defesa da “quinta disciplina”, na visão de sis- presa de Telecomunicaciones de Cuba S.A. (Etecsa), a consultoria tema exigida pela aprendizagem organizacional, apontando que para a alta direção do Grupo Empresarial del Tabaco en Cuba o conjunto de funcionários da empresa deve conhecer o pro- (Tabacuba), com o objetivo de determinar os perfis de competên- cesso de trabalho em sua totalidade e nas diferentes interações cias de seus principais dirigentes, e as aulas ministradas pessoal- de suas partes, compreendendo, inclusive, fornecedores e dis- mente no curso de especialização em Administração de Negó- cios realizado em Sucre, Bolívia, pela Faculdade de Economia Procurando determinar a essência desse conceito de orga- da Universidade de Havana —, concomitantemente, em um perío- nização que aprende, aponta-se a seguir duas definições: do de dois meses e meio, procurando ao mesmo tempo infundir o • “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as conceito de organização que aprende naqueles dirigentes, con- pessoas estimulam continuamente sua capacidade para criar duziram às considerações abordadas a seguir, que poderão servir o futuro que realmente gostariam de ver surgir” (SENGE, de estímulo para que seja definitivamente assumida a “velocida- de” do pensamento em consonância com os desempenhos ou • “A organização que aprende é um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contí- R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003
GESTÃO DO CONHECIMENTO, DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE E DE COMPETÊNCIAS: A ERA DIGITAL nua, harmoniosa e produtiva, projetada para alcançar os re- empresas que adotariam a aprendizagem organizacional sultados almejados pela organização” (GARVIN et al., 1998).
(BARTLETT & GHOSHAL, 1998) —, entre as quais consta-
vam as destacadas Microsoft, Intel e Skandia, chegou a iden-
Assim é a concepção de uma organização que aprende, re- tificar três atributos essenciais da capacidade para assimilar o sultado da interação de três elementos essenciais que gera um sistema: as individualidades ou pessoas que aproveitam sua • Muito tempo e esforço dedicados a atrair, desenvolver e capacidade para conhecer e criar, a organização que busca re- sultados de acordo com sua missão e seus objetivos, e a mesma • Investimento em recursos substanciais na criação de ferra- organização assegurando a sinergia ou a interação sistemática mentas e processos necessários para dar apoio a fluxos hori- zontais de conhecimento. Esses fluxos permitiam elevar o Embora haja identificação do autor deste texto com Engels conhecimento individual e inseri-lo em um processo coleti- (1995), quando afirma que “as definições são cientificamente inexatas, porque limitam o desenvolvimento da própria essên- • Desenvolvimento de forte sentimento de confiança, que pas- cia” e também quando acrescenta: “mas não é fácil prescin- sou a ser a base do desenvolvimento da capacidade indivi- dir delas” —, menciona-se a pesquisa elaborada por um grupo dual e da aprendizagem organizacional.
de consultores dos Estados Unidos da América (GARVIN etal., 1998), por sua contribuição para a definição de organiza- O primeiro atributo está associado à gestão de competên- ção que aprende. Essa pesquisa foi aplicada em um trabalho cias, que será abordada mais adiante. O segundo atributo, que realizado recentemente (CUESTA, 2001b). Os itens da pes- se refere à determinação dos fluxos horizontais de conheci- quisa são considerados os melhores atributos para a definição mento, pressupõe generalizar na empresa uma nova mentali- de organização que aprende; se o total de respostas indicar a dade. Gates (1999) diz que se deve “romper com o hábito men- opção sempre, melhor será o resultado para a empresa. Em tal de que obter e fazer circular a informação é difícil e caro”.
tal pesquisa, que recebeu a denominação de “O teste da orga- E argumenta: “Para pôr a informação em prática é preciso que nização que aprende”, solicita-se, para cada uma de suas oito o pessoal da empresa possa acessá-la com facilidade. Estáva- declarações, assinalar uma das seguintes alternativas: sempre, mos, até o momento, condicionados a acreditar que “os núme- freqüentemente, às vezes, quase nunca, nunca. Listam-se a se- ros” deveriam ficar reservados aos altos executivos. Alguns dirigentes devem ser ainda partidários da idéia de reter a infor- • A organização “aprende com a experiência” e não repete os mação em interesse da confidencialidade, entretanto, o que li- mitava em boa parte o acesso à informação era, simplesmente, • Quando alguém deixa a organização, seu conhecimento per- a dificuldade para obtê-la. Conseguir que a informação circu- lasse custava muito tempo, esforço e dinheiro”.
• Quando conclui uma tarefa, a equipe divulga a documenta- O curso à distância desenvolvido na Etecsa facilitou a de- terminação de fluxos horizontais de conhecimento, mediante • O conhecimento gerado em todas as áreas da empresa é sistemática interatividade de seus participantes. Tais fluxos pesquisado, legitimado e posto à disposição de toda a orga- constituem importante via para cumprir o objetivo principal nização por meio de bancos de dados, treinamento e outros do aperfeiçoamento empresarial. Nesse curso, tomou-se como conceito norteador para o aperfeiçoamento e melhora empre- • A organização reconhece e recompensa o valor do conheci- sarial a action research (na acepção de Kurt Lewin, 1948) ou, mento gerado e compartilhado por pessoas e equipes.
como se denomina atualmente, formação-ação. Em outras pa- • A organização avalia de modo sistemático suas necessidades lavras, os dirigentes em formação interpretam e compreendem, futuras de conhecimento e desenvolve planos para atendê-las.
adquirem conhecimentos e trocam informações, assumindo • A organização facilita a experimentação como um meio de como uma constante a participação ativa de todos na transfor- mação ou mudança. Nesse tipo de curso, fazer é essencial para • A organização estimula sua capacidade de gerar, adquirir e mudar. Na pedagogia implícita subjaz a idéia de Confúcio: aplicar o conhecimento, aprendendo com os processos de “Ouço e esqueço. Vejo e recordo. Faço e compreendo”. O fa-
aprendizagem de outras organizações.
zer nas redes de equipes de dirigentes, e fazer em suas respec-
tivas realidades, implica a participação ativa na transformação
É de grande relevância estratégica para a empresa de ponta ou mudança e o desenvolvimento de maior compromisso com e bem-sucedida reconhecer, neste início do século XXI, a ne- a instituição ou do sentimento de pertencer a ela. A cultura do cessidade da atividade de formação contínua de seus recursos teletrabalho vai-se impondo, com o pressuposto inevitável da humanos na organização, procurando também que seja assimi- lado o conceito de organização que aprende. Um estudo que Muito tempo e esforço dedicados a atrair, desenvolver e compreendeu um período de seis anos, realizado com vinte manter seus melhores funcionários configuram as atuais exi- R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003
notas & comunicações — Armando Cuesta Santos gências para uma boa gestão de competências na empresa. A Deve-se ressaltar que tal gestão é consubstancial à educação (a gestão do desempenho por competências enfoca essencialmente formação em seu sentido mais completo) e ao conceito de orga- o desenvolvimento, o que as pessoas serão capazes de fazer
nização que aprende (NONAKA & TAKEUCHI, 1997; SENGE, no futuro. O pensamento estratégico e a proatividade são ine- 1998; GARVIN et al., 1998; RODRÍGUEZ, 1999).
rentes a essa gestão. Atualmente, a gestão de competências na Em colaboração, McClelland e Boyatzis (BOYATZIS, empresa implica maior integração entre estratégia, sistema de 1982) realizaram um estudo sobre as características pessoais trabalho e cultura organizacional, ao lado de maior conheci- dos funcionários da American Telephone and Telegraph (ATT) mento das potencialidades das pessoas e de seu desenvolvi- e suas relações com a promoção hierárquica dentro da organi- zação. A Boyatzis (1982) deve-se uma das definições mais uti- Esse conceito almeja o incremento da produtividade do tra- lizadas para estabelecer o conceito de competências: “Caracte- balho ou do rendimento ou o aumento do bom desempenho, e rísticas subjacentes à pessoa em relação de causa com o bom se relaciona principalmente com atividades-chave, como for- mação, avaliação do potencial humano, seleção de pessoal e Alguns autores defendem a idéia de que se uma competência não é observável, não pode ser considerada como tal. Insistem A gestão de competências nasce no campo da Psicologia em que as competências devem ser mensuráveis de maneira ob- Organizacional, imersa em teorias motivacionais, procurando jetiva. Vista desse ângulo, a liderança não seria uma competên- uma explicação para o bom desempenho no trabalho; cabe agora cia. Essa orientação não é compatível com a definição anterior.
incluí-la na necessária interdisciplinaridade da Gestão de Re- Tais posicionamentos devem ser diferenciados, pois implicam cursos Humanos (GRH). A complexidade de seu objeto não distintas percepções do conhecimento que se procura.
poderá ser desconsiderada: as competências das pessoas na É necessário saber que a gestão de competências, associa- interação com seu trabalho, o ambiente e a cultura organiza- da à formação e, especialmente, à seleção de pessoal, nasceu cional, no qual a psicologia humana e a sua epistemologia ocu- dentro do paradigma positivista e da psicologia condutista ex- pam importante lugar. A gestão de competências surge com perimental, conforme a qual o fato ou o dado sensorial cons-
o corte do paradigma positivista e com a marca do pragmatis- tatavam uma realidade científica, junto ao método asséptico,
mo, alcançando o auge na prática empresarial avançada e de aistórico e objetivo. Conseqüentemente, o subjetivismo, de
êxito a partir da década de 1990 (LEVY-LEBOYE, 1997; difícil apreensão para esse método tradicional do positivismo, MARTÍNEZ-ABELDA & CASTILLO, 1998; HERRANZ & tornou-se fator relegado (GONZÁLEZ, 1993).
Tornou-se claro que o modelo causal mecanicista da física Ainda não existe consenso sobre o conceito de gestão de com- clássica, em consonância com o positivismo, não funciona na petências, nem a respeito da própria acepção de competências.
generalidade do objeto da Psicologia, e se questiona a existên- Nesse sentido, exerce grande influência seu caráter intangível e cia de dados independentes das teorias que os demandam e, sua recente incorporação ao campo da gestão empresarial.
em parte, constróem. Assim, o próprio método é influenciado Em estudos realizados sobre o desempenho no trabalho de pelo pesquisador, pela história do sujeito e do objeto, bem como profissionais com nível universitário no âmbito da gestão, re- pela cultura predominante, o que debilita o valor aistórico e
lacionaram-se seus coeficientes de inteligência (CIs) com o objetivo do método, no qual o dado responde parcialmente à
bom desempenho (GOLEMAN, 1997). Acreditava-se que aos teoria construída pelo sujeito do conhecimento.
altos CIs alcançados durante a atividade universitária deveriam O conhecimento necessário, em particular o psicológico, corresponder, posteriormente, altos padrões de desempenho. En- deverá ser tratado nessa relatividade objetiva, histórica e cul- tretanto, não foi o que ocorreu. Na medição do CI considerava-se tural. Para poder percebê-lo em seu contexto histórico ou em apenas o pólo cognitivo da inteligência da pessoa (raciocínio sua historicidade, é preciso atentar para a cultura organizacional, abstrato, memória, discriminação perceptiva etc.), manifestado por meio da qual se compreende o conjunto de valores materi- em seus conhecimentos e habilidades em disciplinas como Mate- ais e espirituais existentes em uma época para determinada mática, Física, História etc. Não obstante, o pólo emocional (afe- organização. Esses valores estão refletidos no comportamento tos, sentimentos, valores etc.) não era levado em conta.
humano por meio do conjunto de crenças, convicções, atitudes A gestão de competências, expressão cunhada no início da década de 1970 por McClelland (1973), enfatizada no final da Por outro lado, e é muito importante insistir nisso, as com- década de 1990 por Goleman (1997), o que contribuiu para petências devem ser consideradas como o nexo entre as con- seu ressurgimento, é de suma importância. A resposta à uni- dutas ou os desempenhos individuais com a estratégia da orga- versal pergunta, em qualquer processo de seleção de pessoal, nização (HAMMEL & PRAHALAD, 1994) e o sistema de tra- “Que formação deve possuir o profissional adequado para de- balho adotado. Embora as competências, no sentido em que sempenhar satisfatoriamente este cargo?” encontrará bom ní- vêm sendo abordadas, devam ser desenvolvidas em todos os vel de aceitação mediante o enfoque holístico e o caráter ad hoc funcionários, é prioritário desenvolvê-las nos dirigentes, que ou de roupa sob medida exigidos pela gestão de competências.
deverão assumir o papel de formadores de seus subordinados, R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003
GESTÃO DO CONHECIMENTO, DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE E DE COMPETÊNCIAS: A ERA DIGITAL principalmente no que concerne à formação de equipes, pro- petências do conteúdo do cargo, e responde principalmente movendo o coaching ou treinamento e direção, como se fosse às questões: o que fazer?, como fazer? e para que o fazer?
uma equipe esportiva (CUBEIRO & FERNÁNDEZ, 1998; (compreendendo também o conjunto saber e querer fazer
no momento de definir o perfil de competências dos candi- Administrar as competências das pessoas será, na era digi- datos ao cargo). Nesse profissiograma ou perfil de compe- tal, um elemento determinante para a realização de negócios à tências do cargo, as referidas competências a serem determi- velocidade do pensamento. Bill Gates (1999) afirma: “Você nadas estarão intimamente relacionadas com os requisitos saberá que construiu um excelente ‘sistema nervoso digital’ físicos e de personalidade, bem como com as responsabili- quando a informação circular pela organização com a mesma dades a serem assumidas pelo profissional que ocupará o rapidez e naturalidade com as quais o ser humano faz circular cargo. Esse conjunto tem em conta as condições de trabalho seu pensamento, e quando a tecnologia servir para reunir e (iluminação, ruído, microclima etc.) e a cultura organiza- coordenar equipes de pessoas com a mesma facilidade com cional em questão, que refletem as crenças ou convicções, que você explica qualquer questão a um indivíduo. Isso é fazer atitudes e aspirações predominantes.
negócio à velocidade do pensamento”.
A partir dessas considerações fundamentais, a gestão de • Os perfis de competências definidos pelas organizações para competências adquire caráter funcional ou operacional por meio seus cargos são, em essência, conjuntos de competências de pressupostos teórico-metodológicos. Os pressupostos apre- secundárias (holísticas em sua totalidade) apresentados com sentados a seguir nortearam a determinação dos perfis de com- descrições mais ou menos detalhadas de pautas de condutas petências para dirigentes do Grupo Empresarial Tabacuba.
(dimensões) que exemplificam o desenvolvimento de uma Utilizou-se, posteriormente, o método Delphi por rodadas competência. O quadro a seguir ilustra o que foi dito.
(CUESTA, 2001a) para configurar tais perfis.
Perfis de Competências
• As pessoas são competentes não só do ponto de vista cogni- tivo, mas também do emocional. Assim, como um todo (bio- Competência
Pautas de Conduta (Dimensões)
lógico, psicológico e social), o indivíduo é competente ou não em determinadas atividades ou dimensões do desempe- • O futuro do bom desempenho dos recursos humanos e, prin- cipalmente, dos dirigentes, estará cada vez mais relacionadocom a acepção holística implicada nessas competências, com- preendidas não apenas por incluir conhecimentos e habili- conseqüências econômicas de seutrabalho.
dades para realizar o trabalho (saber fazer), mas também
atitudes, valores e caraterísticas pessoais vinculados ao bom
desempenho nele (querer fazer).
• As competências são caraterísticas subjacentes às pessoas, que, enquanto tendência, mantêm relação de causa com o bom desempenho no trabalho contextualizado em determi-nada cultura organizacional.
• Existem competências básicas ou primárias, assentadas em aptidões (raciocínio abstrato, expressão verbal etc.), traços • Para a adequada gestão de competências, a direção estraté- de personalidade (ascendência, autoconfiança etc.) e atitu- gica da organização deve ter claras sua missão e sua visão, des (predisposição ao risco, ao bom senso de humor etc.).
seguindo um projeto coerente do sistema de trabalho. A par- Existem, igualmente, competências secundárias ou comple- tir dessa missão, devem ser definidas as competências fun- xas, baseadas em dimensões complexas que compreendem damentais da organização ou, o que é equivalente, o peque- várias competências primárias (capacidade de negociação, no conjunto de competências essenciais (core competences), de maneira que os dirigentes da organização não se disper-sem ou percam a perspectiva fundamental.
• A configuração do perfil de competências, derivado da ati- vidade-chave de GRH denominada Análise, projeto e des-
Para fazer justiça e também contribuir para uma análise crição de cargos, parte da determinação rigorosa das com-
mais completa do tema em questão, no plano contemporâneo, R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003
notas & comunicações — Armando Cuesta Santos não se poderia deixar de mencionar esta última reflexão. Gates passadas, presentes e futuras, é atividade determinante na era (1999) refere-se à sociedade do conhecimento, que compreen- digital defendida por Gates (1999). Ainda que se disponha da de aquilo que ele denomina “era digital”. Em 1993, Drucker mais avançada infra-estrutura informática e de comunicações, aludiu claramente a essa sociedade em sua obra Post-capitalist sem a gestão do conhecimento — que cada vez mais se con- society. Anteriormente, em 1992, na obra La guerra del siglo verte em essência da gestão empresarial — não haverá “era XXI, Thurow, então decano da Escola de Negócios do Instituto Tecnológico de Massachusetts, bem definiu entre quem se da- As empresas que queiram sobreviver na alvorada do sécu- ria a guerra: apenas entre os habitantes do Norte e os da proe- lo XXI não têm alternativa a não ser assumir o desempenho de minente China. Aqueles que pertencem à “sociedade do des- seus negócios à “velocidade” do pensamento, o que leva impre- conhecimento”, isto é, a parte preterida por Drucker ou aquela terivelmente a lançar mão de adequada gestão do conhecimen- não mencionada por Gates ou, ainda, a que não sobreviverá, to, na qual a gestão de competências e da organização que apren- como está implícito em Thurow, ao que parece não ingressa- de serão bases da referida velocidade. O vertiginoso avanço empresarial, apresentado neste início de novo milênio, traz Os integrantes da “era não-digital”, constituída por toda consigo o signo da competitividade, fazendo desaparecer aque- essa parte do mundo subdesenvolvido, como vem claramente las empresas que não forem capazes de manter níveis cada vez advertindo o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvi- mais altos de desempenho nos negócios ou de produtividade mento (PNUD) desde seu Relatório sobre o desenvolvimento humano (1996), e que tão bem demonstrou Forrester, ensaísta Em Cuba existem possibilidades reais de entrada na “era francesa, em seu livro O horror econômico (1997), ao que pa- digital”. O país possui infra-estrutura informática e de comu- rece não sobreviverão. Ou, como parece evidente, essa parte nicações, bem como pessoas competentes, e cada vez mais da humanidade simplesmente não conta. Ainda que pela injus- deverá aproveitar o maior valor agregado, o que significa as- sumir o desempenho à velocidade do pensamento. Não sãopoucos os países que carecem dessas possibilidades e que es- 3. CONCLUSÕES
tão cada vez mais internados na “sociedade do desconhecimen-to”. Tal realidade não pode ficar à margem das análises, pois A gestão de conhecimentos, que vem a ser gestão de pesso- essa outra parte do mundo não suportará tal injustiça e o plane- as em sua complexidade, considerando suas manifestações ta inteiro será afetado e transformar-se-á.u BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. Características que fazem a DRUCKER, Peter F. Post-capitalist society. Oxford: diferença. HSM Management, São Paulo: Savana, v.2, n.9, EDVINSSON, L.; MALONE, M.S. El capital intelectual (cómo BOYATZIS, Richard E. The competent manager. New York: identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa). Barcelona: Gestión 2000, 1999.
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Knowledge management, of learning organizations and of competencies: the digital era
Making to distance course about Enterprise Management for directives of first level into enterprise having the nationalambit — lecturer at once in other country —, developing one consultory in another enterprise in order to competenciesprofile for your high management, and introducing to all the conception of learning organization, was obtained an ABSTRACT
ensemble of experiences and reflections that, together to considerations of book’s Bill Gates of 1999 about the “digitalera”, the author want expose.
Uniterms: business management, knowledge management, competencies management, learning organizations
Gestión del conocimiento, de la organización que aprende y de competencias: la era digital
Dictando un curso a distancia sobre Gestión Empresarial para directivos del primer nivel en una empresa que comprendíael ámbito nacional — impartido desde otro país —, realizando una consultoría en otra para determinar los perfiles de competencias para sus integrantes de la alta dirección, e inculcando a todos esos directivos la concepción de organizaciónque aprende, se alcanzó un conjunto de experiencias y reflexiones que, a la luz de una obra de Bill Gates de 1999acerca de la “era digital”, se quiere exponer. Esta era del conocimiento es, además, la era de la mayor productividaddel trabajo, a la cual, quienes no accedan no podrán competir, que equivale a no sobrevivir a los inicios de este sigloXXI.
Palabras clave: gestión empresarial, gestión del conocimiento, gestión de competências, gestión de la organización que
R.Adm., São Paulo, v.38, n.1, p.77-83, jan./fev./mar. 2003

Source: http://inovareconhecer.wikispaces.com/file/view/GEST%C3%83O%20DO%20CONHECIMENTO,%20DA%20ORGANIZA%C3%87%C3%83O%20QUE%20APRENDE%20E%20DE%20COMPETENCIAS%3B%20A%20ERA%20DIGITAL.pdf

Compulsory licenses in austria by dr. daniel alge, march 2000

Compulsory Licenses in Austria 1.: Historical development of the regulations in the Patent Act: The instrument of compulsory licenses has been provided with the first Patent Act of1897 as a measure to counter the patent right in the case of (reasonable) publicdemand for a patented invention or misuse of the patent right, e.g. by non working animportant invention in Austria. Another measure

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